バリュー･チェーン（Value Chain)とは、元々、マイケル・ポーター (1985) が著書『競争優位の戦略』の中で用いた言葉。価値連鎖（かちれんさ）と邦訳される。
ポーターはバリュー・チェーンの活動を主活動と支援活動に分類した。主活動は購買物流 (inbound logistics)、オペレーション（製造）、出荷物流 (outbound logistics)、マーケティング・販売、サービスからなり、支援活動は企業インフラ、人材資源管理、技術開発、調達から構成される。
バリュー・チェーンという言葉が示すとおり、購買した原材料等に対して、各プロセスにて価値（バリュー）を付加していくことが企業の主活動であるというコンセプトに基づいたものである。（売上）－（主活動および支援活動のコスト）＝利益（マージン）であるため、図示した場合にはバリュー・チェーンの最下流にマージンと記載される。
主活動の構成要素の効率を上げるか競合他社との差別化を図ることで企業の競争優位は確立するとした。
なお、バリューチェーンが企業の競争優位性をもたらす理由は、企業内部のさまざまな活動を相互に結びつけることで、市場ニーズに柔軟に対応することが可能になり、結果として顧客に価値がもたらされることに求められる。つまり、コストリーダーシップ戦略をとるにせよ・差別化戦略をとるにせよ単にそれを引き出す為の個々のシステムを独立して構築するのではなく、それらを上手く連結させ「果たして企業全体としてこれらの戦略が実際に達成できるのか?」を考える必要があるのである。
また、この考え方は企業単体で捉えたものだが、これをより包括的にそして広い概念で考えたものが、デル等で採用されているサプライチェーンマネジメントにつながったと考えられる。サプライチェーンマネジメントでは購買・生産・流通・販売の各サプライチェーンを有機的に組み合わせることで、サプライチェーン全体の効率性を高め、顧客の価値を高める。という点で類似しているといえよう。
但し、バリューチェーンにせよサプライチェーンにせよ、その活動ないしはシステムのなかでボトルネックが何なのかを明確にすることが重要である。そしてこのボトルネックを改善する事で次に企業がとるべき行動が初めて形になってくるのである。さらにここで留意すべき点は、企業ないしはサプライチェーンの各段階に存在するボトルネック制約を改善したとしても、また必ずボトルネックは発生する。という点である。
以上から鑑みるに、これらが意味するのは企業が顧客に価値を提供する為には、新たなシステムを構築して直ちに達成されるわけではなく、これらのシステムを構築することで発生した問題に対して積極的な改善活動をおこなう事で達成できるのである。これを換言すれば、企業がとるべき戦略やシステムはあくまでも「目標を達成する為のツール」にすぎず、それ自体が目標にはならないのである。
このような考え方がバリューチェーンの前提にあるといえよう。
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